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El primer paso hacia una transformación AGILE en una empresa de desarrollo

Por [N1] alores el | Añadir comentario

Primeros pasos hacia una transformación ágil

Esta es la segunda entrega de la serie Primeros pasos hacia una transformación AGILE. En el primer episodio, Los problemas en el departamento de programación, Pablo Cruz, CEO de Visual Trans, reflexionaba sobre los aspectos a mejorar dentro del departamento de programación, dando su punto de vista tanto como programador y como responsable o coordinador del departamento de desarrollo, haciendo especial incidencia en como los llamados silos dificultan enormemente la gestión de un equipo de desarrolladores de software.

El momento de cambiar la forma de trabajar

En esta nueva entrega, Javier Garzás, experto en metodologías ágiles, explica que casi todas las empresas de desarrollo de software con cierta antigüedad, que no hayan surgido de modelos tipo start-up y similares, han seguido la inercia hasta nuestros días de seguir trabajando bajo un modelo más industrial, como el desarrollo en cascada donde son muy comunes los silos de conocimiento.

Explica que en estas empresas donde se siguen metodologías más clásicas no hay trabajo en equipo y que hay muchos problemas en la gestión del desarrollo de software. Detalla que en dichas empresas siempre se llega a un punto en el que se tiene el sentimiento de que las cosas no van nada bien.

El paso hacia la agilidad no se da porque suena bien o porque es una tendencia “molona”, se da porque en el seno del departamento de programación hay una crisis, un sentimiento inicial que desencadena todo el proceso de cambio.

La visión individualista del trabajo del programador

Ya en la primera entrega Cruz anticipaba que él como programador tenía un “gen individualista” que también observaba en el resto de sus compañeros desarrolladores en mayor o menor medida, y que todos están metidos en los referidos silos.

Cada programador hacía su trabajo que se lo pasaba a un consultor para su implantación, o atendían a peticiones del equipo de soporte y las atendían, pero sin trabajar de una forma coordinada y en equipo.

Comenta que cada programador iba más o menos a lo suyo, con su propia planificación, pero sin una política global muy clara de todo el proceso, de todo el ciclo de vida del software.

Los programadores no son individualistas por naturaleza

Con estas palabras se intuye que lo que quiere decir Pablo Cruz es que los desarrolladores tienden a trabajar solos, y que tienen una visión individualista del trabajo, no que sean egoístas ni que personas individualistas.

No creo que la mayoría de los programadores sean individualistas, porque mientras trabajan en equipo deben tener que cooperar con otros desarrolladores que están trabajando en diferentes módulos/partes de la aplicación de software. Otra cosa es que la forma de trabajar les empuje a planificarse de forma aislada del resto. Además, lo que sí es cierto es que cada programador tiene sus propios patrones de resolución de problemas y sus propios estilos de programación.

Lo cierto es que, y la base misma del concepto de “empresa”, es que cualquier software verdaderamente valioso requiere más de una persona para su creación. Los desarrolladores que son capaces de aprender a trabajar con otros de manera fluida son los que se convierten en desarrolladores de éxito.

¿Eres programador? No te pagan por solo programar

En el mundo de la programación las habilidades blandas se están volviendo cada día más importantes. Como desarrollador de software, es muy importante entender a fondo lo que estás programando, qué software voy a entregar y dónde reside la propuesta de valor del producto en forma de código que estás escribiendo.

En el desarrollo de software, lo normal es que te contraten para resolver un problema empresarial usando tu experiencia. Los problemas empresariales son problemas de producto. La única responsabilidad del producto es aportar valor a los procesos empresariales, al igual que cada hora de tu trabajo.

El origen del cambio a una metodología ágil

Muchos estudios indican que el cambio no suele comenzar en la dirección de la empresa. En parte, esto se debe a que el CEO suele estar demasiado ocupado para entender lo que conlleva o para asumir el compromiso que necesita. También es porque, si el cambio es conducido desde arriba, corre el riesgo de ser percibido como un “ yo ordeno y mando“. Evidentemente ya hay muchos directores generales y CEOs concienciados de que el cambio es algo indispensable para poder lograr la supervivencia de las empresas a largo plazo, pero no es así en la mayoría de los casos.

Tampoco es muy común que el cambio venga liderado por los niveles más bajos de una empresa con una estructura jerárquica vertical claramente marcada. Esto es así porque en estos casos estos trabajadores no tienen acceso a la información ni se les implica ni se les motiva para opinar en los procesos de estrategia. Así que típicamente, el cambio comienza en la parte media, o media-alta, de la organización y sigue un cierto patrón: mandos intermedios, perfiles senior, etc.

Primero, el ímpetu comienza con un solo individuo: un promotor que ve la necesidad de un cambio y cree apasionadamente en hacer que suceda y está dispuesto a luchar por la idea, sin importar lo que pase. Ese individuo puede estar en cualquier parte de la organización, pero es muy probable que sea un mando intermedio. Si es un mando demasiado alto, corre el riesgo de ser visto como una orden ejecutiva que no es bien recibida. Si viene de muy abajo, se corre el riesgo de que el cambio no tenga un espacio para hacerlo crecer orgánicamente por el resto de la empresa.

El cambio comienza cuando ese promotor o líder asume la responsabilidad del futuro y decide: “Esto tiene que pasar, y yo voy a ayudar a que pase.” Implica el valor de decir la verdad al poder en la empresa, junto con la inteligencia para hacerlo en el momento y lugar adecuados y de la manera adecuada.

El cambio hacia una metodología ágil en software, por lo tanto, lo suele promover o un responsable de un departamento de desarrollo o un programador senior que se compromete personalmente a hacer que dicho cambio suceda, y siempre en un momento de crisis.

Conclusión

Los líderes en la comunidad Ágil a menudo parecen desanimados con respecto a lo que ellos perciben como un ritmo lento de cambio, junto con las dificultades y reveses que ocurren a medida que se implementa el Agile. Mi propia opinión es que si observamos otros cambios organizacionales profundos a lo largo de la historia, particularmente cambios en la mentalidad que involucran a un gran número de personas, podemos argumentar convincentemente que el movimiento ágil está avanzando con bastante rapidez.

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